무관 한 다각화와 주주 가치.
관련 다양 화는 비용 절감, 기술 및 기술 전문성 이전, 다른 종류의 전략적 적합성 혜택 등 다양한 비즈니스의 활동 비용 체인 간의 연결을 악용하는 것을 전제로하기 때문에 가치 창출에 대한 전략적 접근 방식을 나타냅니다.
이와는 대조적으로 비 관련 다각화는 재정적으로 매력적인 비즈니스 기회를 발견하는 데있어 기업 재무 자원의 신속한 배치와 경영진의 기술로부터 주주 가치가 창출되는 다변화에 대한 재정적 인 접근을 의미합니다.
관련없는 다각화로 인해 주주 가치가 향상되는 경우, 기업 전략가는 다양한 비즈니스 이익 포트폴리오를 창출하고 관리하는 데있어 탁월한 기술을 보여야합니다.
성장 전략의 구현.
회사는 세 가지 기본 방식으로 성장할 수 있으며 모든 회사는 이러한 옵션 중에서 선택해야합니다.
첫 번째 옵션은 내부적으로 확장하는 것입니다. 두 번째 옵션은 합병 및 인수를 통한 성장입니다. 세 번째 성장 옵션은 제휴입니다.
이러한 성장 옵션은 적합한 전략에 적합한 전략적 및 운영 적 "적합성"과 일치해야합니다.
내부, 확장 및 외부의 세 가지 조직 모드가 있습니다.
다각화 전략.
다양 화는 조직이 현재 비즈니스와 분명히 구별되는 영역으로 이동할 때 발생합니다.
다각화 성장 전략은 현재의 제품과 시장으로 현재의 산업에서 성장 목표를 달성 할 수없는 기업에 적합 할 수 있습니다. 기업이 다변화해야하는 다른 이유는 다음과 같습니다.
현재 비즈니스의 시장은 제품 수명주기의 포화 또는 감소 시점에 다 다르고 있습니다. 현재 사업 (들)은 더 많은 수익을 낼 수있는 초과 현금을 발생시키고 있습니다. 시너지 효과는 새로운 비즈니스에서 가능합니다 (예를 들어 공통 구성 요소 부분으로 인해 비용이 더 많은 단위로 분산 될 수 있기 때문). 독점 금지법은 현재 산업에서의 확장을 금지합니다. 세금 손실이 발생할 수 있습니다. 국제 부문을 신속하게 입력 할 수 있습니다. 전문 기술을 신속하게 얻을 수 있습니다. 새롭고 경험이 많은 임원을 끌어들이거나 현재 임원을 파견 할 수 있습니다 (예 : 생산성이 높지만 지루한 경우).
그러나 다변화의 이유가 무엇이든간에 기업은 기업 내 각 사업의 역할을 정의해야합니다. 성공적인 다각화는 단순한 집합체가 아닙니다 (특정 대기업에게는 놀라움으로 다가올 수 있습니다).
피터 드러커 (Peter Drucker)에 따르면, "공통 시장의 기반이나 공통 기술없이 다각화하려는 시도는 좌절로 끝날 것입니다."
그는 또한 한 산업의 순환을 다른 산업의 순환과 균형을 이루는 "경기 순환"을 만드는 다각화가 거의 이루어지지 않거나 현금을 많이 버리는 기업과의 자본 수요가 높은 사업과 결혼하려는 시도를하지 않는다고 결론 내렸다. 균형은 시간이 지남에 따라 변화하는 경향이있어 다양 화 이유가 무효화됩니다.
성공적인 다각화를위한 절대적인 요구 사항은 단결 가치입니다. 사업 단위의 기후와 가치는 양립 할 수 있어야하며 사업에 "존중"을 가져야합니다.
대부분의 다변화 전략은 동심원 다양 화와 대기업 다각화로 분류 할 수 있습니다.
전략적 비즈니스 관리.
또 다른 WordPress 사이트.
관련 및 비 관련 다변화의 공식화 및 실행에 대한 기업 차원의 전략.
기업은 고유 한 역량을 이전하고 활용하며 자원을 공유하고 제품을 번들로 제공하는 이점을 얻는 것이이 전략의 목표라는 점을 고려하여 비즈니스 단위를 관련 새로운 산업으로 확립함으로써 관련 다양 화 전략을 추구 할 것입니다. 반면에 비 관련 다각화는 이러한 사업 단위간에 역량을 이전하거나 활용하려는 의도없이 새로운 사업 단위에 일반적인 조직 역량을 주입함으로써 이익을 향상시키는 것을 목표로합니다.
전자 제조업체로서 우리는 케이블, 스트링, 기타 악기, 앰프, 키보드 및 음악 비즈니스를 충족시키는 광범위한 전자 제품을 제공하는 관련 다변화가있는 펜더 악기에 대해 언급 할 수 있습니다. 이제 해운 회사에서 전세계 해상 운송, 전국화물 운송 및 국제 항공화물 및 항공화물 운송을 제공하는 미국 해운을 인용 할 수 있습니다.
새로운 시장이나 업계의 수직적 인수 통합 전략에 진입하려면 새로운 산업에서 경쟁 할 수있는 매우 독특한 역량이 결여되어 있어야합니다. 중요한 시장 존재감을 확립하고, 위험성이 적으며, 진입 장벽이 높은 산업에 진입하는 매력적인 방법입니다. 제품 차별화, 절대 비용 이점 및 규모의 경제와 같은 수 있습니다. 내부 신생 기업은 기업이 특정 산업에서 지배적 인 위치를 차지하는 역량 또는 비즈니스 모델을 아직 개발하지 않은 신규 또는 태아 산업에 진입하기위한 진입 모드로 선호됩니다.
IBM이 셀룰러 통신 사업에 진출 할 계획이라면 휴대폰 사업이 아직 성장 단계에 있고 합작 파트너와 비용 및 위험을 공유하고 기술을 공유 할 수 있으므로 Joint Venture 입력 모드를 사용하는 것이 좋습니다. 하드웨어 및 소프트웨어를 사용하여 비용을 절감합니다.
기업 전략 - 관련 및 비 관련 다각화.
ИГРАТЬ.
제품 묶음 사용.
일반적인 조직 역량을 활용합니다.
가치 사슬 활동의 공통성 - 기존 활동과 관련된 비즈니스를 습득합니다.
차이 관리 프로세스가 수반됩니다.
비즈니스 단위가 값 비싼 리소스 또는 기능을 효과적으로 풀링, 공유, 활용할 수있는 경우.
초과 근무, 상황 변화에 따라 사업체가 매각 될 수 있습니다.
가치 창출 방법에 대한 분명한 비전이 있어야합니다.
비용은 회사 포트폴리오의 비즈니스 수의 함수입니다.
회사는 새로운 기존 비즈니스에서 가치있는 역량을 갖추고 있습니다.
역량을 활용하거나 재조직하여 새로운 비즈니스 영역을 창출하십시오.
- 회사는 합리적인 가격으로 경쟁력을 갖춘 재직자를 구입할 수 있습니다.
새로운 회사 설립의 위험과 비용이 너무 많을 때 좋습니다.
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